很多人咨询我HR薪酬变革的问题，今天第一天来三茅，先做个简单的讲解。
问题一：从哪开始
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
问题二：何时开始
弹性薪酬变革选旺季、基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。
如果企业历史上设定了普遍调薪时间，选择在这个时间也很有现实意义。
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问题三：如何开始
先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动、配合的部门，或者较有创造力的经营单元。
问题四：哪些障碍
中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍：
数据预算：考核需要数据支持。
专业能力：薪酬绩效设计有一定的专业性。
团队共识：在共赢思维的基础上取得团队认同。切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取 ↓↓↓）
问题五：谁来负责
不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板与CEO不要担任项目组负责人，也可以不进组。组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大，应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间，宜单数。
问题六：何种模式
一位企业老板与HRD到我办公室，HR提供了一套新薪酬制度，请我给意见。我问她：“你的目标是为规范薪酬标准，还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力？”以等级、档位为基准的薪酬模型，大多重在规范，而牺牲了薪酬本性应具备的利益分配驱动力，是舍本求末。当我展示创新设计模型后，没想到老板立即表态：这就是我要的！
点评：弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能，向组织要人效。
所以，选对薪酬绩效的模式很重要。于此，特别推荐我多年研创的新模式——KSF、PPV。
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问题七：员工不认同怎么办
积极沟通、主动调整。只要70%-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要，而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低，一定有针对性地沟通，必要时做一些妥协与调整，但变革方向不可逆转。
问题八：未达到预期怎么办
持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂，有的薪酬变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。
