全球资源网用战略眼光看全球发展
、
+
网络配图
全球战略布局
全球化战略是指某些超级大国企图称霸世界的扩张计划，也指某些跨国企业试图垄断世界经济市场的战略计划。其目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。它能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，对他们的战略行动统一协调，能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力。
全球化战略定义
指某些超级大国企图称霸世界的扩张计划。也指出某些跨国企业企图垄断世界经济市场的战略计划。
举例说明
李世安在《1945年至1954年年间美国对台湾政策的变化》一文中认为，二战后美国对台政策随着其全球战略的变化，也有一个变化的过程。（《人民日报》1995年3月15日）
从美国加大在亚洲的战略投入，可以看出美国加大推行全球战略中欧亚并重的趋。（《人民日报》2000年12月27日）
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。
全球战略目标及其管理
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。全球战略下研究与开发活动的基本程序
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司
可以有各种手段选择：
① 规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，公司经
常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化
——调整” 模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多
元化的公司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。
全球战略下研究与开发活动的基本程序
对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动有着共同点。一般而言，有以下基本程序：
（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会
为了创建一种全球化研究与开发网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，其成员构成呈现"交叉"态势。他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。
（二）选择新的研究与开发机构
就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的研究与开发机构主要有两大类型：
1、母国基地扩张型（home－base－augmenting）。即，研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取信息。通过这种方式，研究开发信息从国外的有关机构传向母国研究与开发总部。
2、母国基地开拓型（home－base－exploiting）。即，研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式，研究开发信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。
一项调查表明，大约45%的跨国公司研究与开发机构采用母国基地扩张型，其余55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别。
（三）为研究开发机构选择区位
1、母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究开发信息。
2、母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可以将其产品较快投入国外市场。
对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动有着共同点。一般而言，有以下基本程序：
（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会
为了创建一种全球化研究与开发网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，其成员构成呈现"交叉"态势。他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。
（二）选择新的研究与开发机构
就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的研究与开发机构主要有两大类型：
1、母国基地扩张型（home－base－augmenting）。即，研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取信息。通过这种方式，研究开发信息从国外的有关机构传向母国研究与开发总部。
2、母国基地开拓型（home－base－exploiting）。即，研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式，研究开发信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。
一项调查表明，大约45%的跨国公司研究与开发机构采用母国基地扩张型，其余55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别。
（三）为研究开发机构选择区位
1、母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究开发信息。
2、母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可以将其产品较快投入国外市场。
企业实行全球化战略的必要性
企业要有全球化的思维方式与布局，无论是在创业阶段还是成长阶段，
一，全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移；互联网的发展，使通讯成本大幅降低，世界变得扁平，成了天涯若比邻的地球村，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
二，同质化的生活方式在全球蔓延，麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展；人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏，对特定产地产品的忠诚度日益淡薄；企业、产品品牌及知识等智慧资产，成为企业最为宝贵的重要资产，对知识和人本身的尊重，达到了前所未有的高度。
三，网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。
如何树立全球化的管理理念
中国低成本的优势正在失去。全球化，正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面，外国企业大举进入中国市场，在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争；另一方面，在全球竞争的环境下，中国企业为了在自己的领域里增强竞争力，不得不去海外寻找新的市场与利润来源，那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄，继续死守国内市场不可能产生更多价值，只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性，也或许是完全没有全球化的经营和管理理念，多数企业非但没有迈开全球化的步伐，反而不约而同地打起了价格战，到头来，使生产完全无利可图。
解决方案
1.企业要有全球化的思维方式与布局，即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时，必须把所在市场和想进入的市场装在心里，将自己定位为以中国为营运总部的全球企业，在生产经营的各个层面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框，突破“圈子文化”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微电子公司
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初，就对全球芯片市场进行了充分研究，立足全球选择目标市场，最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”，即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司，并把硅谷的经营理念用于公司运营，完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底，中星微在纳斯达克上市。
如何提升全球化能力
TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。
随后，联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明：走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外，还要善于运用和调动全球资源，用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历，我们不难发现，绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，没有根据战略重点及自身能力选择全球化的最佳路径。另外，企业的全球化运营能力不足，全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案
1.要在全球化过程中少走弯路，企业要搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。之后,再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技，提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域，所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力，使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势，而非产品或功能。
典型案例—华为
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
如何打造全球化的人才队伍
人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍，在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造，同样是个大问题。以华为为例，海外员工已超过1万人，而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力，把在跨文化管理中出现的问题的解决方案，迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技
趋势科技成立于1988年，目前已是全球领先的防毒软件公司，在全球建有30家分公司。
它采用多总部运作模式，不以任何国家为统领—财务中心在日本，营销中心在美国，研发大本营在台湾，全球客户服务中心在菲律宾，行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队，仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化，企业的核心价值观符合人性，放之全球而皆准。
如何提升创新能力
全球化时代，企业创新的周期越来越短，创新成果的保鲜期也越来越短。实质上，全球化是一场新的利益角逐形式，谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列，谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中，中国企业的创新压力非常大。这是因为，创新管理首先基于对人性的极度尊重，是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后，是管理者的全球化理念和创新精神，是对失败的包容，是企业整个管理系统的有效支撑。这些，中国企业做到者寥寥。当前，中国企业的创新努力更多是产品层面的创新，在创新管理方面，普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计，让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制，体现人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以为员工提供创新环境而着称，视革新为企业成长的方式，视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品，其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一，就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上，并允许失败，它的口号是：你只有在吻过许多青蛙后，才能找到一位王子。
如何利用战略合作抓住全球化过程中的机遇
全球化时代，企业竞争的平台已经悄然发生改变，与竞争对手共舞是常态，企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考盈利，也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元，面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决，还有什么领域不能？
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决，可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作，包括战略联盟与战略外包，它的基础是信任，是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境，恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案：
1.以价值为导向，以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始，增加企业的开放度，以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补，让1+1>2。
4.着眼于长期的利益，而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年，海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟，双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟，为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有世界级规模的公司，却没有世界级的公司。全球化的大背景下，有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战，是否能尽快锤炼出全球化的视野，将决定他们未来能走多远。
经典案例
1961年4月27日中国远洋COSCO正式成立，在近半个世纪的发展当中，中远目前经营的船队800余艘，船队规模稳居世界第二，接近世界第一，集装箱船的规模位居世界第六，油轮船队也是世界上最先进的现代化30万吨的双壳油轮船队之一，中远太平洋在全球投资的码头、集装箱年吞吐量排名世界第五，中远物流CASCO近五年来稳居中国物流百强之首的地位，中远的修船、造船业务的效益、管理和技术水平已跃居世界前列。
从1996年的利润总额6亿多元人民币，增长到去年的320亿元人民币的利润，翻了近六番，国资委动中央级的业绩考核中，中远集团连续三年都被评为A级企业。在《财富》世界500强的排行榜中，中远集团首次以154.13亿美元的营业收入入选，成为中国中央企业16家入选世界财富500强的企业之一。今年，如果在中国财富500强再次出现的时候，我相信中远集团的排名会比去年的排名大幅跳跃100位。
中远能够发展到现在，实施全球化战略发挥了至关重要作用，现在回过头来看，中远实施全球化战略主要经历了四个阶段。上世纪80年代之前的代表，80年代从合资合营到独资独营时期，90年代的业务全球化时期，进入到21世纪新世纪全球中远和百年中远迈进，回顾和总结中远实施全球化战略的历程，我们主要呈现以下六个方面的特点，也可以称为六个全球化。
第一，经营服务全球化。为了有效推进经营服务的全球化，我们在2000年就确定了两个转变的新世纪的发展战略。届时中远从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流界转变，和从跨国经营向跨国公司转变。近年来，中远围绕航运、物流、修造船工业，积极调整船队结构，提高船队的营运能力，对船队相关业进行了整合，大力发展相关物流业，修造船行业也实现了前所未有的跨越式发展，经营服务全球化需要适合的组织架构予以保障，中远对海外实行块块管理，以区域化管理为主，以便形成规模优势，随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强，我们重新调整了海外管理模式，为此，我们已引进先进的IRIS—2系统，以及全球财富信息系统，采用以业务为主的管理模式，对集装箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理，通过合理重组，我们感到企业的国际化经营程度迅速提高，经营服务的全球化水平突飞猛进，同时还为我们今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。
第二资本运作全球化。相对产品、劳务的全球化，资本运作全球化是企业最具根本意义的全球化。多年来，根据航运这个产业资金密集、回报周期长的特点，中远进入国际资本市场方面进行了富有成效的探索，一是海外上市，迄今为止，中远已经在境内外控股和主要参股的八家上市公司，其中中国远洋COSCO作为中远上市的期间，2005在香港H股成功上市，资金101亿，2007年6月26号，成功回归A股市场，资金150亿，2007年12月26日，我们成功地把四家散货船队的资产全部注入到中国远洋，又募集回来130亿资金，这两年半的时间内，我们资本市场的运作共募集资金382亿用于主业的发展。
目前中远进入上市公司的资产已经占及屯总资产的75.5%，中远的资本结构发生了深刻的变化，正在逐步实现我们原来提出的五四一的发展结构，即我们发展的资金50%来自于资本市场，不还本，不付息，40%的资金来自银行借贷，负债，低负债，10%的投资资金来自于我们自身创造利润的积累，这样资本重点已经初具规模。
二是我们发行三类票据和资产证券化，中远集团于1995年在美国成功发行第一笔商业票据，此后连续七年在国际金融市场成功发行商业票据，中远在国际市场上的资产证券化项目多次获得年度最佳资产证券化项目等等荣誉。
三是船舶的租赁。传统上，我们通过向银行借款来造船，1998年底，当我被任命为中远集团总裁时，中远的资产负债表情况并不乐观，很难再通过银行借贷的方式发展我们的船队规模，由于面临着潜力巨大的市场空间，中远创造性的提出来，从拥有船舶向控制船舶经营的转变，这个发展思路。根据市场变化，开始灵活租船经营。去年2月，中远船队的租船运营首次超过了自有船的运力。现在我们拥有5200万船队的规模，其中自有船只有2200万，也就是说我们通过我们的治理，我们的网络、我们的品牌、我们的经验，我们管着人家投资的3000万的船，为我们所用。
第三文化管理的全球化。世界跨国公司不仅是经营全球一体化上成绩斐然，在文化管理本地化上也同样表现卓越。中远在全球化发展中，始终坚持全球化思维、本地化运作，不同国家和地区有不同的文化习惯，有不同的法律政策，要尊重当地的文化习惯，严格遵守所在地的法律政策，依法经营。
2006年11月，中国远洋董事会评出了，以我们出色的表现荣获香港董事会评出的2006年度杰出董事会奖，一个上市公司，成为了首家获得该项奖项的中国H股公司。中远坚持入乡随俗的另一个重要方面是推行海外员工的福利化管理，最重要的是海外员工待遇的属地化和市场化，高管人员中我们推行期权、股权制，比照当地的市场水平确定当地的待遇标准，极大的激发了海外员工的积极性。
此外坚持海外公司高级管理人员本地化的特征，最大限度地发挥当地人员在开拓当地市场当中的最佳作用。中远目前在海外共有员工约5000人，其中从国内外派出的员工仅400人，约占9%，海外公司的员工绝大部分是当地人，不管你是来自哪个国家，拥有什么，只要进了中远门就是中远人，不少人都被评为中远海外公司的优秀经理、总裁。
第四，中国对世界经济的影响力不断增强，但由于有一些国家对中国存在一些偏见，对具体情况不了解，存在“中国威胁论”，要消除“中国威胁论”，不仅要让他们看到中国的责任，中远的做法是在全球化经营中坚持竞争合作，互利共赢。以中国在海外码头、港口的拓展为例，我们2004年收购了一家英国码头公司在比利时20%的股份，参与了欧洲第二大港口扩建项目，我们在美国最大的港口集装箱拥有自己的专用集装箱码头，在世界两大集装箱港口：香港和新加坡，也拥有中远自己的码头。通过合资合作，中远对于设立国际码头市场，中远控股的中远太平洋也由此迅速发展成为世界第五大集装箱码头运营商。
第五，社会责任全球化。作为一家中国的跨国公司，中远很早注重承担广泛的企业公民责任。我们深深地认识到，只有把社会责任与自身的发展战略相结合，企业才能对社会有最大的影响，同时收获丰厚的商业利益，近几年，在企业快速发展，我们通过调整船队结构，优化航线设计，降低航速，以及开放新技术等措施。
几年来，我们为援藏扶贫项目捐款达到5300万元，2005年，为印度洋海啸受灾国捐款1000万元人民币，2008年，我们为中国雨雪冰冻受灾地区人民灾后重建又捐款了1000万元，2006年中远完成了国内首份可持续发展报告，该报告荣登联合国全球契约的典范榜。我们看到，世界五百强都是全球契约成员，中远五年前申请加入，两年前我们发表第一份可持续发展报告，结果被联合国登上了金榜，这是中国企业，也是世界上第一个航运企业入选联合国全球契约金榜，中远在履行全球契约的特殊表现，2000年初，联合国新任秘书长潘基文先生亲自致信给我，邀请我参加联合国全球契约领导人峰会，并代表中国企业发表演讲。
第六，外交资源全球化。根据我多年来在海外发展的经验，我们感到外交资源是在海外发展必须善加利用的重要资源，如果利用得当，可以发挥难以想象的巨大作用。中远班轮挂靠波士顿港口。我们应邀开过去了，使这个历史悠久的老港9000名员工焕发了生机，同时中远也获得了波士顿港口一系列的港口装卸优惠条件，一家中国企业给9000个美国人带来就业机会，此事在波士顿乃至于整个美国引起了轰动，美国的议员大大赞赏中国公司为解决美国的就业问题作出了贡献。
这不仅大力提升了中远在美国的企业形象，还使美国各界对新形势下的中国国有企业有了全新的认识。2004年4月，美国国会众议院的运输和技术委员会主席詹姆斯·奥博斯塔先生就中美海运关系和中远的发展在美国国会发表了专题演讲，对于中远为促进中美双边海外发展所发挥的积极作用给予高度评价，并特别指出，中远是市场经济条件下的成功企业。
虽然取得了一定成绩，但面临当今国际领先跨国公司正在迅速向全球公司战略转型的新形势，包括中远在内的中国企业的全球化发展，既严峻迫切，又任重道远。我们愿与在座的各位领导、企业的各位同仁一起共同实现打造全球中远、百年中远和发展一批具有较强国际竞争力的中国跨国公司的宏伟目标。谢谢大家。祝论坛取得巨大成功。
全球化战略的优缺点
全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：
1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。
2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。
全球战略的缺点：
是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。
